Kompetenzsicht?! Kompetenznutzung als Human Ressource Management!

Ein aktuelles Beispiel:

  • Die Bundesregierung hat unter anderem die Vorgaben bzgl. Impfung gegen Covid-19 geregelt.
  • Hausärzte bemängeln die Regelungen bzgl. Impfung. Sie stellen ihre (Impf-)Kompetenz, das Vertrauen ihrer Patienten und vor allem die Kenntnisse über den Gesundheitszustand dieser in den Vordergrund und äußern Unverständnis über die Nicht-Übertragung dieser Aufgabe. Dahinter wird auch ein Prestige in Bezug auf die Impfzentren vermutet.

Eine spezielle Situation in dieser speziellen Situation? Mit Nichten, denn in Unternehmen kommen solche Situationen häufig unerkannt vor:

Mitarbeitende haben persönliche und fachliche Kompetenzen, kennen diese und möchten sich darin für das Unternehmen einbringen, werden aber nicht gelassen.

Warum ist das so? Die Gründe sind ganz unterschiedlich:

  • Aufgaben, auch neue, müssen in formalen Positionen offiziell ausgeschrieben werden und zwar unbefristet
  • Kompetenzen sind nicht offensichtlich oder nicht bekannt (Mitarbeitenden, Führungskräften und Personalern nicht)
  • Prestige Denke der Zuteilung von Aufgaben durch Führungskräfte

Damit wird die Mitarbeiterbindung nicht notwendigerweise gefördert und Themen nicht unbedingt bestmöglich vorangebracht.

Was könnte helfen? Öffnen Sie Ihre und die Denkweise Ihrer Mitarbeitenden in Richtung New Work und Agilität:

  • Interessen der Mitarbeitenden mehr nutzen
  • Kurzfristige Unterstützungen ermöglichen, vielleicht auch nur in Projekten
  • Selbstverantwortung ermöglichen

Das ist eine Veränderung, die nicht von heute auf morgen durch „Anordnung von Oben“ leicht umgesetzt werden kann. Es braucht Ermächtigung, psychologische Sicherheit und verbunden damit positive Erfahrungen und Erlebnisse, die nachhaltig wahrnehmbar werden.

Ein erster Schritt könnte die transparente Darstellung von aktuellen Problemen an einer für alle Mitarbeitenden einsehbaren Stelle sein. Dies verbunden mit einem Aufruf zur Lösungsfindung und der Kontaktaufnahme bei Mitwirkungsinteresse bei dem Themengebenden.

Auch ein Open Space, wo Themengebende mit Interessenten zusammen kommen, ist denkbar.

Betroffene zu Beteiligten machen, aktiv die Kompetenzen der Mitarbeitenden stärken, damit auch neue Wege für Personalentwicklung ebnen, führt auch zu mehr Bindung der Mitarbeitenden ans Unternehmen. Ein nicht zu vernachlässigender Punkt in Zeiten von Fachkräftemangel und einer Änderung der physischen Arbeitsmodelle.

Für Fragen und Unterstützung für die Umsetzung oder Kommunikation stehen wir Ihnen gern zur Verfügung. Kontaktieren Sie uns. Kontaktmöglichkeiten finden Sie auf unserer Team-Seite.

„Nö! – das Tool nutzen wir nicht!“ – Eine Softwareeinführung ist auch ein Change, der für Erfolg gestaltet werden sollte!

Im NDR Newsticker wurde am 11.03.2021 darüber berichtet, dass die Gesundheitsämter in Schleswig-Holstein die Anwendung „Sormas“ bzw. eine einheitliche Software nicht nutzen (werden). https://www.ndr.de/nachrichten/schleswig-holstein/coronavirus/Corona-Warum-Gesundheitsaemter-in-SH-Sormas-kaum-nutzen,sormas108.html

Die darin beschriebenen Punkte kennen wir aus eigener Erfahrung und hören auch immer wieder von Mitarbeitenden und Führungskräften aus Unternehmen, egal ob Konzern oder Mittelstand:

  1. es gibt zu einem Thema eine praktikable Lösung (die teilweise seit vielen Jahren „gut“ läuft)
  2. es wird entschieden, eine neue Software anzuschaffen. Warum? Aus vielfältigen Gründen zur Notwendigkeit, aufgrund von Wünschen der Unternehmensleitung bzw. von Kunden/Auftraggebern, dem Erfolg eines richtig guten Vertrieblers eines Softwareunternehmens … Klar ist aber allen Beteiligten: eigen „gestrickte Tools“ können nicht dauerhaft gut instandgehalten werden (Know-how, Updates nicht ewig möglich), Schnittstellenprobleme entstehen durch Customization
  3. Betroffene werden nicht zu Beteiligten gemacht, d.h. bisheriges (und bis dato akzeptiertes oder gar unterstütztes) Tun wird nicht transformiert, lediglich ein wie auch immer geartetes Training auf die neue Software in Aussicht gestellt und dann durchgeführt

Die Einführung und Nutzung der neuen Software werden dann grundsätzlich in Frage gestellt:

  • da ein Parallelbetrieb aufwendig ist, entsteht die Suche nach einem „günstigen Zeitpunkt für die Einführung“, den es aber nicht gibt und es kommt ggf. zur Top Down Anordnung der Einführung, z.B. zum Zeitpunkt der Fertigstellung laut des Softwaredienstleisters („wir sind soweit, es kann losgelegt werden“)
  • Tests in einer Testumgebung spiegeln nicht die realen Prozesse und anderen Vorgehensweisen und Abhängigkeiten (Schnittstellen) dar und daher entstehen nach dem politischen Go-Live Probleme, die die neue Software gänzlich in Frage stellen

Den Mitarbeitenden bleibt nichts anderes übrig und es kommt zu einem „so tun als ob“, zu individuellen Lösungen oder (im besten Fall) zu einer klaren Absage („machen wir nicht basta“ mit ggf. noch Begründung, egal ob real existierend oder nicht).

Was hilft da?

Aus unserer Sicht: ein begleitetes Change Management in Kombination mit einer agilen Vorgehensweise.

Gerade bei Nutzung von vielen unterschiedlichen Programmen und dem Ziel einer Einführung als Vereinheitlichung ist es wichtig, alle Beteiligte an einen Tisch zu holen.

Sinnvoll sind da vor allem Freiwillige, die als Key User fungieren und die notwendige Erfahrung mitbringen. Sie müssen in der Zukunft damit arbeiten und auch wenn sie die Entwicklung nicht finanzieren, gehören sie zum Kreis der Stakeholder.

In diesem Kreis sollte die Dringlichkeit der Entwicklung gemeinsam erarbeitet werden, eine gemeinsame Vision / Ziel entwickelt, um dann die Beteiligung an der fortlaufenden Erstellung zu ebnen. Dazu gehört auch, das Herausarbeiten, was das bisherig eingesetzte individuelle Tool für Möglichkeiten hat, wofür dies dienlich ist und das mit den Zielen vergleichen (Product Owner Aufgabe)

Dann ist eine agile/iterative Vorgehensweise sinnvoll, mit entsprechenden sogenannten Meetings, z.B. aus Kanban oder dem Scrum Framework. Da geht es darum, Hindernisse in der Bearbeitung aus dem Weg zu räumen. Eine stetige Fortschrittsdarlegung der Software an den Kreis der Key-User zu geben und darauf basierend das Feedback einzuholen.

Jede Softwareeinführung (ob nun erstmalig oder eine andere) ist ein Change, der – um erfolgreich zu sein – durch ein Change Management begleitet werden sollte.

Dabei können wir Sie mit unserer langjährigen Expertise durch fachliche Qualifikationen und praktische Einsätze unterstützen:

  • im Change-Prozess durch individuelle Change-Konzept-Entwicklung, Umsetzung des Konzepts durch Moderation von Ereignissen, Teamentwicklung, bei Bedarf einem Konfliktmanagement
  • in der Projektbegleitung (PMO) als Brücke zwischen einem Software Unternehmen als Auftragnehmer und dem zukünftig nutzendem Unternahmen als Auftraggeber oder als Methodencoach, z.B. für Kanban und als Scrum Master.

Wir stehen für ein Kennlerngespräch und für eine Darlegung unseres allgemeinen Vorgehens gerne zur Verfügung.

Nicht überall, wo HR/Personal draufsteht, ist auch HR/Personal drin

Seit Jahren hören und erleben wir Interessantes: Mitarbeitende aus ganz anderen Bereichen des Unternehmens bekommen plötzlich die Aufgabe des „Personalmanagements“, teilweise sogar als „Head of HR“, also der Leitung.

Glücklicherweise erleben wir in Personalentwicklungsmaßnahmen diejenigen, die sich entsprechend fachlich qualifizieren wollen, um diese Rolle professionell auszufüllen.

Wissbegierig und dankbar-aufnehmend professionaleren sie sich mit uns in Bezug auf die Haltung, Methoden und Tools im Personalmanagement.

Gleichzeitig berichten uns Mitarbeitende und Bewerbende von ganz anderen Erfahrungen, die den Eindruck entstehen lassen, dass sich nicht alle (Neu-) Personaler tatsächlich qualifiziert sind.

Anscheinend ist seitens einer Unternehmensleitung bereits die Haltung: „Personalarbeit kann jeder und sofort“. Das Thema Gehaltsabrechnung bleibt dabei außen vor und weiter in der Hand von fachlich Versierten. Das wird als wichtig angesehen, der Rest als weniger wichtig, auch das ist eine Haltung.

Die „New Bees“ gehen dann an die Arbeit. Jetzt kann Naivität ja auch ein „Erfolgsfaktor“ sein. Im agilen Kontext wird ein „Fehler“ auch ein „Helfer“ (Austausch der Buchstabenreihenfolge) und im Kontext von Agilität ist das Thema Fehlerkultur entscheidend.

Jedoch wird ein „einfach mal tun“ in nicht qualitätsvoller Arbeit, ohne Behebung eines Fehlers, langfristige Auswirkungen haben. Das wird meist verkannt.

Bewerbende berichten über wenig positiven Umgang mit ihnen durch die Personaler und Führungskräfte, sie werden als Bittsteller anstelle von Problemlösern gesehen.

Wie Studien zeigen, hat dieses auch schon negative Auswirkungen auf das Image als Arbeitgeber (Employer Branding). Das hat dann nichts damit zu tun, dass in Deutschland immer leicht gemeckert wird, sondern mit einem angemessenen Verhalten, z.B. im Bewerbungsprozess. Bewerbende werden anscheinend immer noch als Bittstellende anstelle von Problemlösenden gesehen.

Teilnehmende bei unseren Fortbildungen bei der HKBis (Bildungsinstitut der Handelskammer Hamburg) zeigen eine gute Haltung und ein recht gutes Gestalten z.B. im Bewerbungsprozesses (Employee Experience) und möchten sich darin verbessern. Für die Frage, wie diejenigen Personaler in den Kurs zu bekommen sind, die gerade nicht so handeln, gab es bisher leider keine Tipps.

Weiter geht es mit allen anderen Personalmanagement-Themen, die locker auch nachhaltig „verbockt“ werden können. Wenn weder Personalmanagement-Kenntnisse vorhanden, noch entwickelt werden, bestehen hierfür die besten Chancen. Dafür würden Kennzahlen und davon abgeleitete Indikatoren einen Nachweis geben können. Ein Thema des Personalcontrollings. Damit muss sich ein Unternehmen beschäftigen, auch unter Betrachtung der Qualität von Personalarbeit.

Von daher sind Texte der Stellenausschreibung im Personalbereich spannend: manche Unternehmen suchen Leitende, die dann Tarif-, Sozial-, Arbeits- und Steuerrecht neben Personalentwicklung etc. aus dem Effeff beherrschen: nahezu eine „eierlegende Wollmilchsau“. Da stellt sich die Frage, ob in diesen unterschiedlichen Themen dann jeweils aktuell benötigtes Wissen vorhanden ist.

Dafür sind doch Experten – stets „up-to-date“ – viel besser und müssen dann eben nicht Leitende sein. Es braucht Vertrauen in Expertentum!

Nicht jedes Unternehmen kann sich einen vollumfänglichen Personalbereich leisten. Lohnenswert ist allerdings, an manchen Stellen externe Experten hinzuzuziehen.

In allen diesen Themen steht Ihnen das Expertenteam von Bargteheide Consulting gern zur Verfügung.

Unser Blog ist da

Warum noch ein Blog?

Ganz einfach, wir glauben, dass wir das, was wir zu sagen haben, auch wirklich wertvoll ist und somit veröffentlicht werden sollte.

Unsere Expertisen aus den vielen verschiedenen Bereichen sollen hier als Blog-Einträge wiederzufinden sein.

Viel Spaß beim Stöbern und der Entdeckung neuer Sichtweisen und der Inspiration, Dinge einfach mal neu und anders zu machen.